AÑO 7 NO. 25 || 15 . MARZO . 2015

EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

Artículo realizado por: Lic. María Edith Leticia García Alcázar

Catedrática de la Facultad De Derecho de la Universidad De La Salle Bajío, A.C.


Imagen tomada de: clnconsultoria.com


El conflicto se asocia con la o las diferencias entre puntos de vista que llegan a tener dos o más individuos frente a una situación o a un suceso en particular. La falta de compatibilidad real o supuesta, percibida por aquellos involucrados en el conflicto se representa por una confrontación o una lucha de intereses, de acuerdo con Vinyamata (2001). Este autor agrega que ante las diferencias reales o percibidas frente a una situación, es posible observar desde ligeras desavenencias hasta inclusive actitudes de encono.

Es importante indicar que diversos autores en el tema señalan que los conflictos representan; sin embargo, una realidad inherente a las relaciones entre individuos, sea que actúen por cuenta propia o en nombre de organizaciones (Entelman, 2002; Fisas 2001). Lo anterior, dado que le consideran un elemento interactivo de vida que se relaciona con la búsqueda constante de satisfacciones a deseos, gustos o necesidades. Asimismo, los autores mencionados señalan que los conflictos son situaciones que presentan el potencial de un resultado positivo o negativo, según el manejo que de este realicen las partes involucradas.

En el contexto empresarial, los conflictos manejados en forma positiva llegan a ser considerados incluso una fuente significativa de crecimiento y de innovación (Blackard y Gibson, 2002). Por el contrario, un manejo inadecuado no añade valor e incluso llega a generar costos altos a pagar. Además, en el ámbito empresarial, Fisher y Ury (2003) mencionan que el conflicto puede surgir a nivel interpersonal, intergrupal o interdepartamental, indicando que el uso de un estilo de manejo de conflicto colaborativo apoyado por el adecuado manejo de una estrategia de negociación ganar-ganar ante el conflicto permite construir oportunidades de crecimiento organizacional; mientras que un estilo de manejo de conflicto competitivo o evasivo combinado con una estrategia ganar-perder producirá resultados no deseados ni para la organización ni para sus colaboradores. Finalmente, añade que la preparación de los individuos a cargo del manejo de conflictos pudiera incrementar las posibilidades de generar resultados de valor para la organización.

Vinyamata (2001) menciona que los conflictos organizacionales son situaciones inherentes al contexto empresarial. Lo anterior, independientemente de que la empresa sea pública, privada o productiva del Estado. De acuerdo con Eisenhardt et al. 1997 el conflicto provee al equipo directivo de la organización una mayor comprensión acerca de los problemas y de las posibles soluciones con base en una plataforma informativa más sólida. Los autores añaden que, aunque en forma inexacta, los individuos interpretan los conflictos como situaciones asociadas dentro del marco de un contexto negativo. Sin embargo, los conflictos debieran también conllevar el potencial de una evocación positiva. Las diferencias en las formas de realizar tareas, en las actitudes, en las opiniones sobre una situación particular, en los valores subyacentes y en las experiencias previas usualmente conllevan a desacuerdos (Martínez-Corts et al., 2011). En el mundo de la empresa los conflictos que se presentan al interior de la misma pueden surgir a nivel personal, grupal e interdepartamental. Aunado a esto, los autores señalan que los conflictos pueden exacerbarse en el ámbito de la micro y pequeña empresa, sobre todo cuando éstas se mueven en un contexto familiar. Añaden que la ambigüedad de roles que se presenta en las organizaciones menos formalizadas contribuye a la presencia de situaciones conflictivas. Dado que el conflicto no es estático, sus componentes varían haciendo cambiar percepciones y actitudes de los actores, generando cambios en decisiones (Entelman, 2002).

Además, Argenti (1976) señala que las organizaciones pudieran enfrentar fracasos como resultado de una falta de conflicto. Esta situación, usualmente deriva de acuerdos aparentes para no disentir. Sin embargo, el conflicto pudiere existir de una manera latente y sin potencial de ser manejado con resultados favorables para las organizaciones. Los conflictos que surgen en la organización y que no son identificados y manejados a tiempo pueden estar ocultos a lo largo del tiempo y en algunos casos llegar a tener el efecto de bola de nieve que puede crecer de forma desmedida y tener consecuencias negativas para las personas y la organización. El manejo adecuado del conflicto es una necesidad para que las personas y la empresa alcancen sus objetivos.

El conflicto caracteriza a organizaciones exitosas dado que estimula la creatividad para innovar y propicia el desarrollo del personal. Las diferencias de percepciones como fuente de conflicto deben ser aclaradas en un primer momento para evitar la presencia de información divergente sin un fundamento sólido. La situación se exacerba al considerar que las percepciones pueden o no coincidir con la realidad que perciben los involucrados. De no realizar las aclaraciones iniciales, Fisas (2001) indica que es posible y derivado de la falta de transparencia en el significado de los conceptos en disputa, dar inicio a una secuencia de intercambios carentes de fundamento dentro de las interacciones de los participantes.

A nivel estratégico, táctico u operativo en las organizaciones los conflictos se presentan de manera común y pueden derivarse de diferentes causas. Jehen & Bendersky (2003) mencionan que los conflictos en el marco de organismos sociales pueden asociarse con la tarea misma o bien con las relaciones interpersonales. Además, Fisas (2001) agrega que los conflictos no necesariamente conllevan violencia asociada y que pueden ser clasificados como positivos o negativos de acuerdo a la forma en que se manejen y al potencial de resultar funcionales o disfuncionales.

Es importante señalar que Jehen & Bendersky precisan que los conflictos derivados de las relaciones interpersonales suelen ser de naturaleza disfuncional. Esto, ya que este tipo de conflictos amenazan a las relaciones entre los individuos participantes. El conflicto interpersonal suele asociarse a situaciones derivadas de alto estrés, combatividad y en ocasiones, incluso miedo. Las confrontaciones personales suelen ir cargadas de afecto y de reacciones emocionales que pueden crecer como resultado del enojo. El resentimiento en los conflictos interpersonales dificulta la resolución de las diferencias con un efecto muy negativo en la calidad de las relaciones entre los actores participantes y en caso de prolongarse en el tiempo generará un mayor distanciamiento entre las partes y en ocasiones la formación de grupos que complican aún más el manejo del conflicto mismo (Gage, 1999).

En contraste, aquellos conflictos derivados de la tarea suelen generar, de acuerdo a los autores, con mayor frecuencia resultados funcionales que agregan valor a la organización y a los individuos mismos. Es posible incluso observar que el conflicto funcional conlleva al desarrollo de pensamiento creativo y crítico que genera usualmente una mayor productividad, siempre que las diferencias sean valoradas por los actores y manejadas de forma abierta y directa. En la actualidad ante una excesiva diversidad representada en la fuerza laboral el adecuado manejo de conflictos cobra importancia y se identifica como un predictor del éxito organizacional (Martínez-Cortz, 2011).

Existen diferentes estilos que un individuo implementa para el manejo de conflictos. De acuerdo a Volkema y Bergmann (2001) existen cinco diferentes estilos de manejo de conflicto: Competencia relacionada con una conducta asertiva y no cooperativa; complacencia que se asocia a una conducta cooperativa, pero no asertiva; evasiva que refleja una conducta que no es ni cooperativa ni asertiva; de compromiso que representa un punto intermedio entre asertividad y cooperación; por último la colaboración que implica una conducta que es tanto cooperativa, como asertiva.

Un estilo competitivo de manejo de conflicto busca la satisfacción de las necesidades propias de uno de los actores, ignorando las necesidades de la contraparte. Este estilo se presenta mayormente cuando la parte que la utiliza ostenta autoridad formal dentro de la organización. Usualmente se asocia el uso de este estilo a un liderazgo cargado de egoísmo que refleja manipulación y autocracia. Este estilo suele generar hostilidad y resentimiento de la contraparte y puede desencadenar actitudes de violencia, socavando el poder del líder (Ruble & Thomas, 1976).

Respecto al estilo complaciente, uno de los actores busca la satisfacción de la contraparte descuidando su propia satisfacción. Este suele ser un estilo poco sustentable en el tiempo ya que busca ganar el afecto y la amistad a costa de la valoración crítica de asuntos y derechos de las personas. El estilo complaciente se asocia a un liderazgo centrado en las relaciones, de acuerdo al grid gerencial, en el que una parte se aprovecha de la otra, afectando la autoestima y generando un sentimiento de fracaso en el logro de las metas personales de uno de los actores Volkema y Bergmann (2001).

Un estilo evasivo ante el manejo de conflictos suele considerarse como altamente disfuncional dado que no atiende los intereses de ninguna de las partes. Este estilo es muy común en individuos que tienden a posponer soluciones que se asocia a personas con una pobre inteligencia emocional, incapaces de manejar en forma adecuada la valoración de diferencias y el estrés que esta acción genera. El liderazgo asociado a este estilo de manejo de conflicto es representado por individuos que no atienden ni la tarea ni las relaciones provocando confusión y hostilidad entre los miembros del equipo. El uso repetitivo de este estilo genera frustración en la contraparte y provoca el riesgo de generar vacíos de poder que pueden ser ocupados por individuos ajenos a los intereses organizacionales (Ruble & Thomas, 1976).

El estilo de compromiso a diferencia de los anteriores, de acuerdo a Ruble & Thomas (1976) representa un punto intermedio entre asertividad y cooperación. Este estilo mediador involucra y compromete al actor en el proceso de manejo del conflicto. En el contexto empresarial, este estilo agrega valor en cuanto a que la participación se enfoca a la búsqueda de soluciones al conflicto mismo. Desde la perspectiva del grid gerencial este estilo se asocia con el liderazgo participativo que propicia un clima de oportunidades para las partes involucradas. En este estilo mediador no contempla que alguna de las partes involucradas sufra una pérdida relativa a favor de la contraparte.

Finalmente el estilo colaborativo integra un modelo balanceado entre cooperación y asertividad con un nivel mayor de impacto de cada uno de los factores mencionados. El manejo del conflicto desde este estilo se orienta a la búsqueda de soluciones al conflicto. Con base en el grid gerencial, este estilo se relaciona con el liderazgo situacional. En este estilo mediador no contempla que alguna de las partes involucradas sufra pérdida alguna; incluso se orienta a que ambas partes queden satisfechas y salgan beneficiadas con la solución a la discrepancia en cuestión. De acuerdo con Ruble & Thomas (1976), este método no es idóneo en todas las situaciones; sin embargo, es el que presenta un efecto más positivo tanto para los involucrados, como para la organización. Este estilo de manejo de conflictos favorece el desarrollo de habilidades del personal en el ámbito del autocontrol, reforzando así competencias altamente apreciadas en los colaboradores. En las organizaciones en las que se aplica este estilo se fomenta la igualdad, la apertura y el decir las cosas como son.

A continuación se muestra una tabla que resume los distintos estilos de comportamiento ante el conflicto desde la perspectiva de asertividad y cooperación:



El manejo de conflictos se apoya además en diferentes estrategias de negociación para obtener efectos sustentables en el largo plazo; es decir, apertura para posteriores confrontaciones o discrepancias. Dentro de las estrategias de negociación, se encuentran las opciones conocidas como integradora y distributiva. Mientras que la estrategia integradora consiste en buscar formas de colaboración para ampliar las oportunidades de abordar la situación por resolver, la estrategia distributiva reparte aquello existente entre las partes, sin buscar un nuevo paradigma consistente, de acuerdo con Thompson (2001) en negociar con base en una mentalidad de abundancia.

El negociador distributivo usualmente enfrenta las diferencias en un estilo de tipo competitivo, con el paradigma de que para ganar, una parte debe de perder. En contraste, la mentalidad de abundancia representa una postura de búsqueda de diversas alternativas de solución de alto impacto a un mismo problema o situación. Esta posición integradora regularmente buscan resultados ganar-ganar en las partes que negocian, además del mejor resultado para cada una de las partes.

Otros paradigmas de negociación son el perder-ganar y el perder-perder. Ambos generan resultados no deseados por la base disfuncional de actuación en el proceso de negociación (Covey, 1990; Dreu et al. 2000). El paradigma perder-ganar se sustenta en una posición distributiva cuya perspectiva se basa en ceder absolutamente los resultados en beneficio de la contraparte. Este comportamiento en modo repetitivo, reflejar una baja autoestima del actor que cede. En ocasiones, este estilo se utiliza pensando en el potencial de negociar un bien mayor para quien cede en una negociación futura.

Contrario al paradigma ganar-ganar, el paradigma opuesto se sustenta en una visión reduccionista apoyado por una mentalidad de escasez en la que existen pocas alternativas y alguien se las puede llevar antes de que el negociador tome ventaja de ellas. La sensación de pérdida subyace en este paradigma cuyos resultados son nocivos, sea para las relaciones como para las tareas. Este paradigma tradicionalmente cierra la puerta a futuros procesos de negociación funcionales con base en el dolor generado durante el proceso de negociación previo.

Con base en los resultados de la investigación de estilos de manejo de conflictos y de las estrategias de negociación, es posible deducir que mientras que la estrategia integradora, asociada a un estilo de colaboración ofrece resultados que añaden valor a los participantes y a la organización; las restantes estrategias no promueven los mismos resultados. Los estilos de compromiso, complacencia, evasión y competencia asociados a una estrategia distributiva tienen como común denominador la pérdida pequeña o significativa de una de las partes involucradas. Esta pérdida finalmente impacta en forma negativa en los resultados organizacionales.

Algunos autores asocian los estilos de manejo de conflictos y el uso de estrategias de negociación con preferencias personales, nacionalidad, religión y otros aspectos psicosociales que los individuos llevan al proceso de manejo de conflictos. De acuerdo a las preferencias personales, Cummings, Harnett, y Stevens (1971), Porter (1973) señala que la correlación entre el estilo de majo de conflictos y el tipo de personalidad se hace palpable, así por ejemplo, una personalidad altruista buscará la gratificación al mejorar el bienestar de otros o lograr la armonía con otros, con poco interés es ser recompensado y tienden a adecuarse a las demandas de la otra parte; en cambio, la personalidad de dirección asertiva tiende a dirigir las actividades de otros, son de estilo emprendedor, persuasivo y busca la gratificación a través de la auto afirmación; y por otro lado los de personalidad de autonomía analítica, su estilo es precavido, práctico, metódico y de principios, los individuos con esta personalidad tratan de resolver racionalmente el conflicto, pero si éste se intensifica, su reacción generalmente será, retirarse y romper contacto.

Sin embargo es importante destacar que estas correlaciones entre las preferencias personales y el manejo del conflicto son tendencias que pueden flexibilizarse debido a las diversas causas y formas de conflicto. Con respecto a la nacionalidad, debemos considerar los valores nacionales y diferencias culturales y religiosas en los involucrados en el conflicto ya que ello influye en la percepción y propuesta de solución al mismo, por tener marcos de referencia diferentes.

CONCLUSIONES

Los conflictos por si solos no se resuelven, esperar y esperar a que el conflicto desaparezca, puede llevar un conflicto de mayores proporciones y por consiguiente de un impacto más fuerte en la organización, por lo que es inminente el atender y resolver el conflicto; una buena estrategia pudiera ser el buscar soluciones compartidas a problemas compartidos, es decir, colaboración e integración en la solución de conflictos de tal forma que los participantes sean responsables de solucionarlo.

Es importante buscar que la solución del conflicto construya, es decir, ver y aprovechar el conflicto como una oportunidad de aprendizaje y por consiguiente de mejora, es recomendable dejar de ver el conflicto como algo negativo, como una amenaza que va a desgastar a los involucrados y en un momento dado a detener o revertir el crecimiento de la organización impactando de manera negativa en su solución y en su resultado.

Finalmente, cabe señalar que la capacitación de los individuos en la organización para el desarrollo y fortalecimiento de competencias en negociación y manejo de conflictos pudiera incrementar las posibilidades de generar resultados de valor para la organización impactando favorablemente en la competitividad de la organización.





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* Licenciado en Derecho y Master en Fiscal, Catedrático del Derecho Administrativo y Fiscal de la Facultad de Derecho y de la Facultad de Negocios de la Universidad de la Salle Bajío.